Fluggesellschaften reden von der Umstellung des Einzelhandels, behandeln den Service aber immer noch als etwas anderes. Echter Einzelhandel wird erst dann erfolgreich sein, wenn jedes Produkt - vom Flug bis zum Hotel - für die Auslieferung konzipiert ist.
Seit mehr als einem Jahrzehnt versuchen Fluggesellschaften, wie Einzelhändler zu denken". Doch trotz der Fortschritte bei Schaufenstern, Preisen und Zusatzleistungen bleibt die Kluft zwischen dem Einzelhandel der Fluggesellschaften und dem modernen digitalen Handel groß.
Kunden, die bei Amazon, Uber oder sogar Lebensmittel-Lieferdiensten einkaufen, erleben Preise in Echtzeit, personalisierte Angebote, eine nahtlose Abwicklung und sofortige Updates, wenn sich etwas ändert. Einzelhandel bei Fluggesellschaften? Oft statisch, fragmentiert und abhängig von einem Flickenteppich aus Altsystemen - PNRs, EMDs, DCSs -, die nie für diese Art von Einzelhandelsströmen konzipiert wurden.
Das Problem ist nicht nur die veraltete Technik. Es ist die Tatsache, dass die Fluggesellschaften immer noch zwischen dem Verkauf und dem Service trennen. Solange sich das nicht ändert, kann es keine echte Transformation des Einzelhandels geben.
Die Wartung ist das Produkt
Bei einem herkömmlichen Fluglinienmodell endet der Verkauf mit dem Ticket. Danach ist der Service oft die Aufgabe eines anderen. Er wird von Flughafenmitarbeitern, Callcentern oder Partnern übernommen, die nur einen begrenzten Einblick in die verkauften Produkte haben.
Aber im modernen Einzelhandel ist jedes Produkt eine Dienstleistung, und jede Dienstleistung muss geliefert, nachverfolgt und unterstützt werden. Ob es sich um ein Hotelzimmer, ein Sitz-Upgrade oder ein gebündeltes Versicherungsprodukt handelt - wenn es im Warenkorb liegt, muss es auch geliefert werden.
Viele Einzelhandelsinitiativen von Fluggesellschaften sind in diesem Bereich unzureichend. Sie können Inhalte anzeigen und Angebote pushen, aber sie stellen nicht sicher, dass der Service hinter diesen Angeboten sauber erfüllt werden kann, insbesondere wenn Inhalte von Drittanbietern involviert sind.
Der moderne Einzelhandel trennt nicht zwischen dem Produkt und seiner Lieferung. Jeder Artikel wird mit eingebautem Service verkauft:
- Kann sie geändert oder annulliert werden?
- Wer unterstützt sie?
- Was passiert, wenn sie versagt?
Für Einzelhandelsprodukte gibt es eine Erfüllungslogik. Bei Airline-Produkten ist das selten der Fall.
Die Schlussfolgerung? Wenn es in der Bestellung steht, gehört das Erlebnis der Fluggesellschaft.
ONE Order ändert die Struktur, aber nicht das Ergebnis
ONE Order bietet die technische Grundlage für ein einheitliches, servicefähiges Handelssystem. Bestellungen ersetzen fragmentierte Datensätze durch eine einzige Quelle der Wahrheit. Alles, was der Kunde kauft - Flüge, Zusatzleistungen, Inhalte von Drittanbietern - wird in einem einzigen strukturierten, unterstützungsfähigen Datensatz gespeichert.
Die Umstellung auf ONE Order bietet die Chance, die Gestaltung und Erbringung von Dienstleistungen der Fluggesellschaften neu zu gestalten.
Ein Produkt ist nicht "angebotstauglich", wenn es nicht auch "servicefähig" ist. Ohne Erfüllungslogik, Partnertransparenz und Supportabläufe ist ein Angebot nur ein Versprechen, das darauf wartet, gebrochen zu werden.
Entwurf für die Lieferung
Die größte Veränderung ist nicht technischer, sondern operativer und strategischer Natur. Fluggesellschaften müssen die Denkweise von Unternehmen übernehmen, die den Einzelhandel durch Service beherrschen:
- Jedes Produkt muss ein Liefermodell haben: nicht nur, wie es verkauft wird, sondern auch, wie es erfüllt, geändert oder storniert wird
- Support-Teams benötigen einen vollständigen Auftragskontext: nicht nur für Flüge, sondern für jede Zeile des Auftrags
- Inhalte von Drittanbietern müssen mit Verantwortlichkeit einhergehen: Datenaustausch, Statusanzeige und gemeinsame Lösung
- Betrieb und Wartung müssen Teil des Produktdesigns sein, nicht nur die Eskalation nach dem Verkauf
- Der Service muss skalierbar sein - sicher, zuverlässig und über Partner, Kanäle und Systeme hinweg.
Amazon ist nicht wegen dynamischer Angebote zu Amazon geworden - es wurde zu dem, was es heute ist, wegen seiner erstklassigen Lieferdisziplin. Das Unternehmen verkauft nichts, was es nicht erfüllen kann, und hat den gesamten Service in der Hand.
In der Luftfahrt ist diese Unterscheidung mit Delivering Orders möglich - einem Modell, das das, was verkauft wird, mit der Art und Weise verbindet, wie es nachverfolgt, gewartet und behoben wird. Die Kunden belohnen dies mit Loyalität und unbezahlbaren Weiterempfehlungen.
Die Frage der Führung: Was bauen wir wirklich?
Offer/Order wird als technologisches Upgrade oder als kommerzielle Initiative positioniert. Die eigentliche Chance - und Herausforderung - liegt jedoch im operativen Bereich. Die Führungskräfte müssen sich fragen:
Bauen wir ein Schaufenster, das Umsatz bringt, oder ein Einzelhandelsmodell, das etwas bringt?
Mit dem Verweis auf Amazon müssen die Fluggesellschaften von deren Ansatz lernen: Service ist keine Abteilung - er ist Teil des Produkts. Solange das nicht der Fall ist, wird der Einzelhandel für Fluggesellschaften sein Versprechen nicht erfüllen.
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