Das Verkaufspotenzial der Fahrgastreise

Die Customer Journey als Grundlage für den Einzelhandel

Fluggesellschaften wissen viel über ihre Passagiere – wohin sie reisen, was sie bezahlt haben, welchen Sitzplatz sie gewählt haben. Weitaus weniger wissen sie jedoch darüber, was derselbe Passagier tatsächlich auf jedem einzelnen Abschnitt seiner Reise erlebt und wo sich innerhalb dieser Reise echte Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.

Die geschäftliche Lücke ist real. Vom Moment vor dem Abflug bis zum Check-in im Hotel bei der Ankunft am Zielort umfasst die Reise Dutzende einzelner Momente, von denen jeder seinen eigenen operativen Kontext hat. Die meisten Fluggesellschaften nutzen nur eine Handvoll davon zur Erzielung von Einnahmen.

In diesem Artikel dienen wir uns der End-to-End-Kundenreise als Rahmen. Darin wird dargestellt, wo sich die tatsächlichen Kontaktpunkte befinden, welche betrieblichen Bedingungen diese öffnen und schließen und wie ein Liefermanagement das Bewusstsein für die einzelnen Phasen der Kundenreise mit zeitnahen, relevanten kommerziellen Angeboten verknüpft.

Die gesamte Customer Journey: komplexer, als es den Anschein hat

Nehmen wir eine Familie, die von England aus in den Sommerurlaub nach Spanien reist. Ihre Reise beginnt zu Hause, wo der Online-Check-in abgeschlossen und die Passdaten gemäß den Vorschriften zur Vorabübermittlung von Passagierdaten übermittelt wurden. Sie endet beim Check-in im Hotel, wenn die spanischen Behörden die Gästedaten aus dem Hotelverwaltungssystem erhalten.

Zwischen diesen beiden Momenten durchquert die Familie einen Parkplatz, ein Terminal, einen Check-in-Schalter oder einen Selbstbedienungsautomaten, ein Gepäckband, eine Sicherheitskontrolle, einen Verkaufsbereich im Luftbereich, ein Flugsteig, ein Flugzeug, eine Einreisekontrollhalle, einen Gepäckausgabebereich und eine Zollkontrolle.

Der Großteil dieser Komplexität bleibt ihnen verborgen und ist auch für die Vertriebsteams der Fluggesellschaft weitgehend unsichtbar. Hinter den Kulissen laufen ständig Dutzende systemischer Interaktionen ab: TIMATIC-Überprüfung, Gepäckquellenmeldungen, PNR-Übermittlungen an Behörden, Abgleiche mit der Schengen-Informationssystem-Beobachtungsliste. Das Abflugkontrollsystem (DCS), das Passagierservicesystem (PSS) und das Gepäckabgleichsystem (BRS) sind allesamt aktiv an der Umsetzung dessen beteiligt, was der Kunde als einfachen Urlaub erlebt.

Was die ganzheitliche Sichtweise so wertvoll macht, ist nicht nur die Auflistung der Kontaktpunkte, sondern die betrieblichen Gegebenheiten, die hinter jedem einzelnen stehen. Die Bedingungen beim Check-in unterscheiden sich grundlegend von denen am Flugsteig, und dieser Unterschied ist wirtschaftlich von Bedeutung. Eine Vertriebsstrategie, die dies außer Acht lässt, wird immer wieder den richtigen Zeitpunkt verpassen.

Die Methodik der Analyse: Service Design

Ausgangspunkt für diese Art der Analyse ist der Service Blueprint, der erstmals 1984 von G. Lynn Shostack formalisiert wurde. Ein Blueprint bildet eine Dienstleistung über mehrere horizontale Ebenen hinweg ab: die Kundenerfahrung; die sichtbaren (Frontstage-)Handlungen von Mitarbeitern und Agenten; die unsichtbaren (Backstage-)Prozesse, die diese Handlungen unterstützen; sowie die zugrunde liegenden Systeme und die Compliance-Infrastruktur. Genau das zeigt der Service Blueprint in Abbildung 2. Die Struktur ist wichtig, weil sie eine ehrliche Bestandsaufnahme dessen erfordert, was tatsächlich in jedem Moment der Customer Journey geschieht.

Eine Customer Journey Map ist ein guter Ausgangspunkt, doch sie zeigt nur die Oberfläche. Die „Schaufenster“ des Einzelhandels, um die es in diesem Artikel geht, befinden sich nicht in der sichtbaren Ebene – sie liegen dort, wo hinter den Kulissen die Abnahmekriterien erfüllt und die Compliance-Anforderungen erfüllt werden. Der Entwurf macht dies sichtbar. Ohne ihn kann man nur raten.

Verkaufsflächen entlang der gesamten Customer Journey

Nicht jeder Moment auf der Reise ist ein Verkaufsmoment. Bei der Sicherheitskontrolle, am Flugsteig und während der Ausweiskontrolle ist die Aufmerksamkeit des Passagiers ganz auf den Ablauf gerichtet. Jedes kommerzielle Angebot wird entweder ignoriert oder sogar aktiv abgelehnt. Die richtigen Gelegenheiten für den Verkauf liegen woanders: in den Momenten nach Abschluss eines Verfahrensschritts, wenn der Passagier Zeit und Muße hat und sich auf etwas freuen kann.

Die Schalter konzentrieren sich auf Momente der Erleichterung – das Gepäck ist abgegeben, die Dokumente sind abgefertigt, der Passagier hat den Weg zum Abflugbereich gefunden. Jeder dieser Momente bedeutet eine kleine Entlastung; der Passagier atmet auf, und es entsteht eine natürliche Offenheit. Das Muster wiederholt sich am anderen Ende der Reise: Der Check-in im Hotel schließt die Hinreise ab und signalisiert stillschweigend, dass es Zeit ist, über die Rückreise nachzudenken.

Für Betreiber von Flughafen-Einzelhandelsgeschäften ist dies keine neue Erkenntnis, da sie den Wert der Verweildauer im luftseitigen Bereich schon seit langem erkannt haben. Die End-to-End-Reisekarte liefert jedoch ein umfassenderes Bild: Sie identifiziert Zeitfenster, die bereits vor dem Flughafen beginnen, Zeitfenster während des Fluges sowie Zeitfenster, die sich nach der Landung des Flugzeugs eröffnen. Der herkömmliche Fokus auf Upselling beim Check-in und auf Duty-Free-Verkäufe erfasst nur einen Teil der verfügbaren Möglichkeiten.

Wenn ein Liefermanagementsystem die Kalkulation verändert

Die Verbindung wird erst dann nutzbar, wenn ein System in Echtzeit genau weiß, wo sich ein Passagier gerade befindet. Ein Liefermanagementsystem (DMS), das auf das IATA-Rahmenwerk „One Order“ und „OOSD“ (Offer, Order, Settle, Deliver) abgestimmt ist, führt während der gesamten Reise ein laufendes Protokoll: Was wurde akzeptiert, welche Verpflichtungen wurden erfüllt, was steht noch aus?

Das ist aus geschäftlicher Sicht von Bedeutung, da der Abfertigungsstatus den emotionalen Zustand widerspiegelt. Ein Passagier, dessen Gepäck gerade aufgegeben wurde und der noch neunzig Minuten Zeit hat, bis das Gate öffnet, ist ein ganz anderer Fall als jemand, der sich noch am Check-in-Schalter befindet und ein Problem mit den Reisedokumenten hat. DMS erfasst diesen Unterschied in Echtzeit.

Stellen Sie die Zustandsübergänge während des gesamten Prozesses dar, und Sie erhalten eine präzise, praxisorientierte Übersicht über die Verkaufsfenster – also die Zeitpunkte, zu denen das System tatsächlich bestätigen kann, dass die Voraussetzungen für ein kommerzielles Angebot gegeben sind.

Vertriebsmöglichkeiten nach Kontaktpunkt

In der folgenden Tabelle wird dieses Rahmenkonzept auf die wichtigsten Berührungspunkte entlang der gesamten Customer Journey angewendet. Drei Grundsätze, die es zu beachten gilt:

• Die wertvollsten Verkaufschancen ergeben sich in den Momenten der Bestätigung – also dann, wenn das Liefermanagementsystem gerade bestätigt hat, dass ein Kriterium erfüllt ist, und die Unsicherheit des Kunden entsprechend nachlässt.
• Bestimmte Kontaktpunkte sollten als operativ unantastbar betrachtet und nicht kommerziell genutzt werden: Sicherheit und Boarding sind die deutlichsten Beispiele dafür.
• Mit dem Check-in im Hotel beginnt eine eigenständige kommerzielle Phase, in der Angebote für die Rückreise, Maßnahmen zur Kundenbindung und Zusatzangebote am Reiseziel verfügbar und kontextbezogen angeboten werden.

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Von der Analyse zur Strategie

Das Marktpotenzial über die gesamte Reise hinweg – von zu Hause bis zum Hotel – ist wesentlich größer, als es die meisten Fluggesellschaften derzeit ausschöpfen. Drei Faktoren erschließen dieses Potenzial: 

• zu wissen, an welcher Stelle der Reise sich der Passagier befindet, 
• wenn man ihren Lieferstatus kennt, 
• den richtigen Kanal zu haben, um sie zu erreichen.

Die mobile App der Fluggesellschaft ist der am besten geeignete Kanal für kontextbezogenes Retailing während der gesamten Reise, da sie der einzige Kanal ist, der den Passagier von zu Hause bis zum Hotel begleitet. Push-Benachrichtigungen, die zeitlich auf Änderungen im Versandstatus abgestimmt sind: Zugang zur Lounge, der Sekunden nach der Gepäckaufgabe angeboten wird, ein Link zur Buchung von Ausflügen, der während der Wartezeit im Luftbereich gesendet wird, eine Aufforderung zum Upgrade für den Rückflug, die beim Check-in im Hotel angezeigt wird – all dies erfordert ein enges Zusammenspiel zwischen dem Versandmanagementsystem und der mobilen App.

Beginnen Sie damit, einen echten End-to-End-Serviceplan zu erstellen. Sobald dieser vorliegt, nimmt die Einzelhandelsstrategie konkrete Formen an: Ordnen Sie Angebote den Momenten zu, in denen die Bedingungen stimmen, der Lieferstatus ersichtlich ist und der mobile Kanal geeignet ist. Legen Sie ebenso klar fest, wo nicht verkauft werden soll – diese Disziplin verleiht der Strategie Glaubwürdigkeit.

Fluggesellschaften haben zwei Jahrzehnte damit verbracht, ihr Ertragsmanagement zu verfeinern. Was sie jedoch selten getan haben, ist, sich eingehend zu fragen, was der Passagier in jedem einzelnen Moment der Reise tatsächlich erlebt und welche Konsequenzen dies für den Zeitpunkt, den Kanal und den Inhalt eines Angebots hat. Die Verlagerung der Analyseeinheit vom Flug auf die gesamte Reise von zu Hause bis zum Hotel eröffnet ganz neue Möglichkeiten.

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Ressourcen:

• Shostack, G.L. (1984). Dienstleistungen gestalten, die überzeugen. Harvard Business Review, 62(1), 133–139.
• Dixon, M., Toman, N. und Delisi, R. (2013). The Effortless Experience. Portfolio/Penguin.
• IATA (2024). „One Order and OOSD“-Rahmenwerk: Angebot, Auftrag, Abwicklung, Lieferung. International Air Transport Association.

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