Ian Tunnacliffe, SVP Consulting, Chefredakteur bei T2RL, und Shawn Richards, CEO und Mitbegründer von Ink Innovation, diskutieren über Delivery und was sie prägt.
In diesem Interview spricht Ian Tunnacliffe mit Shawn Richards über das „D“ in OOSD: Delivery (Lieferung). Shawn argumentiert, dass Fluggesellschaften nicht den vollen Nutzen aus Offers-Orders ziehen können, wenn die Lieferung weiterhin in einem „DCS 2.0“-Ansatz gefangen bleibt. Stattdessen betrachtet er die Lieferung als die Ebene, die das Auftragsmanagement mit dem Tagesgeschäft verbindet, und zwar sobald ein Auftrag vorliegt und nicht erst in den letzten Stunden vor dem Abflug. Er erläutert auch, was seiner Meinung nach die Grundlagen einer modernen Lieferung sind, darunter KI-gesteuerte Veränderungen in der Flughafenarbeit, eine strengere Identitäts- und Dokumentenprüfung durch digitale Ausweise und Biometrie sowie die Unterstützung von persönlichen Zahlungen im Flughafenumfeld.
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Ian: Also , Shawn, der D von OOSD, das ist dein Gebiet. Du bist wahrscheinlich der weltweit größte Experte für neue Generation von Liefersystemen.
Shawn: Nun , das ist eine großartige Sichtweise und eine großartige Einschätzung von uns, aber ich würde nicht so weit gehen, mich als weltweiter Experte zu bezeichnen. Ich denke, es ist das, worauf wir uns spezialisiert haben, das, was uns am meisten am Herzen liegt. Und damit es gut funktioniert, kommt es jetzt wirklich auf die Zusammenarbeit an. Es ist der Aspekt der Zusammenarbeit, der das Modulare ausmacht.
Wie ich gestern in meiner Keynote betont habe, muss man, um echte Modularität zu erreichen, auf eine Mischung aus Lieferanten und Anbietern achten. Und selbst diese Begriffe sind nicht ganz zutreffend. Es handelt sich vielmehr um eine Mischung aus Partnern, denn man versucht, etwas zu erreichen, was man alleine nicht schaffen kann, und dafür ist diese Zusammenarbeit notwendig.
Ja, wir sind auf den komplexen Teil spezialisiert, aber wir arbeiten daran, die Experten zu werden.
Ian: Und natürlich ist das nicht das Hauptthema für heute, aber wir würden es versäumen, es nicht zu erwähnen. Sie werden in Kürze mit einem ziemlich wichtigen Kunden in Saudi-Arabien live gehen.
Shawn: Ja. Wir haben schon seit geraumer Zeit heimlich daran gearbeitet, aber nun ist es bekannt geworden – die Partnerschaft, an der wir seit über einem Jahr arbeiten. Es ist ein äußerst spannendes Produkt und Abenteuer, das wir dort verfolgen. Die Zusammenarbeit ist erstklassig. Wir arbeiten also sehr eng mit Flyr und einer Reihe anderer Partner zusammen, die ihre Visionen eingebracht haben und sich wirklich für Modularität begeistern. Es ist also ein bisschen wie in einer Werft, einer geschäftigen Werft. Es sieht aus wie organisiertes Chaos, aber es ist einfach viel los, und viele Parteien müssen miteinander reden und zusammenarbeiten, um zu versuchen, das zu erreichen, was ich als ein in der Luftfahrt einzigartiges Projekt bezeichnen würde: OOSD in großem Maßstab zum Leben zu erwecken.
Ian: In großem Maßstab. Ja, denn wie wir in dieser Konferenz bereits mehrfach gesagt haben, gab es in der Vergangenheit ein oder zwei kleine Implementierungen, aber dies wird wirklich eine richtige, ausgereifte Implementierung in großem Maßstab sein.
Shawn: Ja. Wir waren sehr stolz darauf, 2022 mit der Fluggesellschaft Flyr mit Sitz in Norwegen zusammengearbeitet zu haben, wo wir tatsächlich unsere ersten Erfahrungen im Bereich Lieferung gesammelt haben. Sie haben einen OOSD-Stack zusammengestellt, der wirklich auf maßgeschneiderten APIs statt auf NDC basiert. Ihr ONE Order wurde schnell zusammengestellt und lief in kleinem Maßstab. Sie hatten keine Skalierung; die Gesamtzahl der Bestellungen lag bei etwa 1,4 Millionen, die wir in unserem System bearbeitet haben, aber diese Bestellungen wurden in der Produktion bearbeitet. Und das ist ein anderes Problem als die Skalierung.
Sie haben also das Problem der Skalierbarkeit und das Problem der Produktion. Als wir in die Produktion gingen und mit dem OMS und dem OrMS zusammenarbeiten mussten, haben wir an Aufträgen gearbeitet, Daten daraus extrahiert und zusammengearbeitet, und am Anfang waren wir beide die meiste Zeit ziemlich unter Druck, nicht wahr? Es gab Probleme, die man sehr schnell beheben musste. Es war sehr aufregend, und das ist das Wesen der Innovation: Sie ist nicht perfekt und ausgefeilt. Das macht man, wenn man etwas skaliert, das man bereits innoviert hat. Und wir lieben Innovationen. Das ist chaotisch. Das ist Zusammenarbeit. Es gibt Geschrei, Streit und Wurfgeschosse, aber so kommt man zu etwas Neuem.
Ian: Viele der Implementierungen oder Verpflichtungen, von denen wir im Zusammenhang mit Angeboten und Bestellungen hören, scheinen darauf ausgerichtet zu sein, vorerst weiterhin das bestehende DCS zu nutzen. Und Sie halten das wahrscheinlich für einen Fehler und sind der Meinung, dass man, um den vollen Nutzen aus der Umstellung auf Angebote und Bestellungen zu ziehen, die Lieferkapazitäten wirklich parallel zur Umstellung auf Angebote und Bestellungen anpassen muss.
Shawn: Ja. Nach unseren Beobachtungen finden Angebote große Beachtung. Auch Bestellungen finden zunehmend Beachtung. Aber viele Leute, die sich noch nicht wirklich Gedanken über die Lieferung gemacht haben, denken: „Na gut, dann nehmen wir eben DCS 2.0.“ Das ist eine Sichtweise. Wir entwickeln ein DCS weiter, und das übernimmt dann die Lieferung. Die andere Sichtweise ist, dass die Lieferung quasi verschwindet. DCS verschwindet und wird einfach zu einer Funktion des OMS. Ich denke, Letzteres trifft eher zu als Ersteres.
Das DCS, also die Abgangsphase von OOSD, die Abgangsphase der Lieferung, umfasst alle Funktionen, die derzeit unter ein DCS fallen. Aber das DCS, dieser Container dieser Funktionen, wird verschwinden, da das Liefersystem der Puls des OrMS sein muss.
Das OrMS nimmt Bestellungen online entgegen und ist mit der Person verbunden, aber nicht mit dem Betrieb. Das Liefersystem ist das, was das OrMS mit dem Betrieb verbindet, der Betriebswelt, nennen wir es die reale Welt, soweit es den Betrieb betrifft. Dieser Teil erfordert also weitaus mehr Raffinesse als das alte Modell, bei dem es lediglich darum ging, Menschen und Gepäck in ein Flugzeug zu bringen und die Ladungskontrolle durchzuführen.
Ian: Ich weiß, als wir letztes Jahr darüber gesprochen haben, ging es im Wesentlichen darum, dass das bisherige DCS-Modell so funktioniert, dass das DCS bis 24 Stunden vor Abflug nichts unternimmt und dann alles am Flughafen passiert. Deine Vision geht weit über das reine Liefersystem hinaus, das ab dem Zeitpunkt der Auftragserstellung involviert ist, mit dem Auftrag interagiert und möglicherweise mit Drittpartnern zusammenarbeitet und noch eine ganze Reihe anderer Dinge. Dennoch sollte es sehr stark in den Auftragsablauf integriert sein.
Shawn: Ja, wir haben uns tatsächlich dafür entschieden und darauf gesetzt. Wie Sie wissen, hatten wir damals ziemlich unterschiedliche Meinungen darüber, ob dies der richtige Weg ist und ob es Sinn macht oder nicht. Wir sind der Meinung, dass die Lieferung erst nach der Bestellung beginnt. In der Praxis haben wir jedoch festgestellt, dass wir nicht die einzige Informationsquelle sein wollen. Wir verbinden tatsächlich alle diese Transaktionen mit dem OrMS. Und wenn es Kataloge gibt, die nicht im OrMS enthalten sind, und wir etwas verkaufen können, weil eine Fluggesellschaft an unser Modell glaubt, müssen wir dies dennoch an das OrMS zurückmelden, und dieses leitet es dann an das Abrechnungssystem weiter.
Wir versuchen nicht, das Modell zu zerstören, aber wir sehen, dass die Fenster des Flughafens verschwinden.
Ian: Es geht also darum, die operative Seite voranzutreiben und das Liefersystem so schnell wie möglich in den Prozess einzubeziehen, sobald die Bestellung erstellt wurde. Aber wie sieht es mit der Systemarchitektur aus? Viele Fluggesellschaften stellen derzeit auf Angebote und Bestellungen um. Und wie ich schon sagte, wird die Lieferung, wie meine irischen Freunde sagen, auf die lange Bank geschoben. Man sagt einfach, dass sich das schon von selbst regeln wird. Und man würde sagen: Nein, eigentlich müsst ihr darüber gleichzeitig nachdenken, wenn ihr über die Umstellung auf Angebote und Bestellungen nachdenkt.
Shawn: Auf jeden Fall. Die Versuchung ist also groß, sich wirklich auf das zu konzentrieren, was gerade mit der Bestellung passiert. Das erst einmal zu klären und sich dann später um die Lieferung zu kümmern. Wir halten das für einen Fehler.
Strategisch gesehen ist es viel sinnvoller, sich fast zuerst Gedanken über die Lieferung zu machen, da die Lieferung die Schnittstelle zwischen der Bestellung und Ihrem Kunden darstellt.
Wie konnten Sie die Kundenerfahrung als Letztes in Betracht ziehen? Sie müssen darüber nachdenken, was Sie im Rahmen der Umstellung auf Angebot und Bestellung erreichen möchten.
Es geht nicht nur darum, ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, sondern darum, Ihr Unternehmen zu transformieren.
Wenn Sie Ihr Unternehmen umgestalten, muss der Dialog einer Fluggesellschaft mit ihren Passagieren an erster Stelle stehen, denn dieser bestimmt, was Sie im Auftragsverwaltungssystem implementieren, was sich wiederum auf das Liefersystem auswirkt.
Es handelt sich also um einen anderen Ansatz, bei dem man den Transportaspekt nicht als „okay, ein DCS, um Leute in Flugzeuge zu bringen” betrachtet. Nein, es geht um das Kundenerlebnis. Es gibt also mehrere Berührungspunkte. Wie fügt sich das alles zusammen? Wie erlebt das der Passagier? Und das ist etwas, worüber man nicht erst am Ende nachdenken kann.
Ian: Okay. Und wahrscheinlich gibt es auch eine Implikation, nämlich dass Fluggesellschaften neben der Technologie auch über ihre Prozesse, ihre Personalausstattung, ihre Schulungen, ganz allgemein über die Organisation ihres Geschäfts nachdenken müssen, bevor sie überhaupt darüber nachdenken, diese Technologie durch jene Technologie zu ersetzen. Sie haben wirklich zuerst über ihre Geschäftsstrategie nachgedacht, was immer die Botschaft für Projekte ist. Entscheiden Sie immer zuerst, was Sie erreichen wollen, bevor Sie mit dem Schreiben von Code beginnen.
Shawn: Auf jeden Fall. Wir haben ein neues Produkt auf den Markt gebracht, das die Zukunft der Zustellung maßgeblich prägen wird. Es basiert auf vier Säulen: KI, digitale ID, Biometrie und Zahlungen. Wir empfehlen Fluggesellschaften, die sich mit Lieferungen befassen, sich auch mit diesen Kernsäulen auseinanderzusetzen, da man Personen einfacher identifizieren, Dokumente auf modernere Weise kontrollieren und die Auswirkungen der KI auf die Belegschaft berücksichtigen muss. Die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Die Anzahl der Mitarbeiter wird sich ändern. Ihre Tätigkeiten werden sich ändern. Wenn man all das in die Technik einfließen lässt, was passiert dann?
Und dann sind wir fest davon überzeugt, dass persönliche Zahlungen eine tragende Säule sind. Wenn Sie all diese Einzelhandelsgeschäfte tätigen, wie wollen Sie dafür bezahlen?
Es muss also einfach zu bezahlen sein. Ich habe dieses Jahr gesehen, dass T2RL einen starken Fokus auf den Zahlungsfluss gelegt hat. Das liegt daran, dass es wichtig ist. Und wir konzentrieren uns sehr auf die persönliche Zahlungsabwicklung, nicht auf Online-Kanäle oder Mobilgeräte, um das Erlebnis auf das Niveau zu heben, das die Menschen erwarten. In Restaurants ist das Erlebnis reibungsloser, und am Ende kann man einfach bezahlen, oder es ist zollfrei. Aber beim Kauf von Flugtickets am Check-in ist das nicht so. Das möchten wir vereinfachen.
Ian: Das ist ein interessanter Nebenaspekt, denn vielleicht verstehen einige der Zuschauer das nicht, aber Sie sind nicht nur ein Softwareunternehmen, oder? Sie sind auch an der Hardware beteiligt, die am Flughafen zum Einsatz kommt. Daher haben Sie wahrscheinlich ein tieferes Verständnis dafür, was Sie mit der Synergie aus moderner Hardware und modernen Systemen erreichen können, um das Kundenerlebnis zu verbessern.
Shawn: Ja . In diesem Zusammenhang haben wir uns eine neue Generation von Software und eine neue Generation von Hardware angesehen, die damit kompatibel ist. Zusammen sorgen sie für ein deutlich besseres Erlebnis.
Wir nutzen diese Gelegenheit, um alle Altlasten, die uns einfallen, loszuwerden.
Das bedeutet, dass es viel einfacher ist, eine Verbindung zu verschiedenen Systemen herzustellen, dass es für die Benutzer viel einfacher zu bedienen ist und dass es ganz auf das Erlebnis ausgerichtet ist und nicht auf ein Erlebnis, das durch die Einschränkungen der heute verfügbaren Hardware- und Software-Middleware geprägt ist.
Wir schauen uns an, was Sie 2030, 2035 tun werden. Und was Menschen heute außerhalb der Luftfahrt tun, versuchen wir in diese Branche zu integrieren, mit saubererer, modernerer Hardware und einer eleganteren Software-Erfahrung.
Ian: Weißt du, du läufst Gefahr, das Erlebnis Flughafen wieder angenehm zu machen.
Shawn: Nun, hoffentlich. Wir haben ein großartiges Team, das mit uns zusammenarbeitet. Sie teilen diese Vision der Vereinfachung und der unermüdlichen Modernisierung.
Wir wollen nicht nur Reformen durchführen. Man hat doch auch keine Glühbirne durch die kontinuierliche Verbesserung einer Kerze erhalten, oder? Man muss etwas völlig Neues tun, wenn man eine völlig neue Erfahrung machen will.
Ian: Und ich finde, das ist ein wirklich guter Schlusspunkt. Man versucht nicht, die Kerze zu verbessern. Man versucht, die Glühbirne zu erfinden.
Danke, Shawn.
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